11月13日下午4点半，清华附小每周例行的校务会正在进行，清华附小本部管理层的核心人员悉数参加。
一所学校能否发展得好，能否将优秀的教育理念贯彻执行，管理方式起到了非常重要、甚至是决定性的作用。从百年前的校董事会制度，到今天的“影子校长”、“中心负责人”，清华附小的管理体制越来越“时尚”，也透露出更强烈的为教学和学生服务的特色。而这一发展过程，也正代表了中国小学管理的现代化过程，一个教育工作者反复探索、追寻教育理想和促进教育现代化的过程。
新京报：组织机构是与学校课程管理配套的，应该怎么改？
窦桂梅：我用的是倒逼机制，用课程整合来带动学校的变革，而首先进行的是“1+X课程”改革。在这种改革下，我们特别强调整合——学科内整合、学科间整合、课内外结合，能跨学科教学的一专多能的老师就更符合当下的需求。学科进行了整合，管理也就跟着整合。
我们首先尝试项目负责制，原来的8个部门整合成3个中心。之后，我又把年级也进行了整合，设立“段长”。段长也是“中心”的负责人，这样，学校领导就既管一个中心，又负责一个段，还要兼顾某个教学或德育的领域。经过这些改革，老师头上就只有一个领导，就是段长。再加上我们一切都倾向一线，就达到了我们让老师和学生站在学校正中央的理念。
新京报：学校现行的组织架构中，也出现了一些现代企业管理的影子。
窦桂梅：事实上，清华附小的管理也借鉴了一些企业管理之道。接任清华附小之初，学校就先着手制定自己的《办学行动纲领》。这一点，十一学校的李希贵校长给了我很大启发。行动纲领分为办学理念、教师、学生、管理素养等五个领域，成为附小的“法典”，旨在告诉教师——我们原来在哪里，现在去哪里，未来到哪里。
在管理方面，借鉴了西方企业管理的理念，比如星巴克董事长、CEO霍华德•舒尔茨的著作，《海底捞你学不会》等，我都建议全校老师学习，甚至让老师到星巴克喝咖啡，去海底捞吃饭，理解“教育就是服务”的道理。
新京报：你怎么看待你目前的组织机构改革？
诞生于这一历史时期的清华附小，在学校管理上也留下了其痕迹。
成志学校（清华附小前身）创办之初，学校管理由校董事会负责。叶企孙、张子高、冯友兰、马约翰、萧公权、朱自清、杨武之、刘崇鋐、陈达、潘光旦等著名教授都曾在成志学校担任校董事会成员。
校董事会是学校最高权力机构，校长由校董事会聘任。校董事会办事务实，治学严谨。
在成志学校董事会会议记录上，能看到董事会讨论和决定的学校事务：
“一二年级完全没有课外的作业，如日记抄写多在教室内。”
“一年级抄书本格子空特别放大。”
“图画纸要放大使小儿有发挥及运用腕力的机会。”
“改作文请多留意每生的白字及话病而每人能与个个面谈则进步自多。”
时至今日，懂教育的人主持教育，演变为“教育家办学”。我国的普通中小学都采取校长负责制。
学校一般设有校长办公室、教导处、总务处、校办工厂（农场）办公室等部门。校长办公室负责处理人事、文书、档案、信访以及日常行政工作，还有校长交办的其他事务；教导处负责教学和班主任工作，对学生的思想教育的组织管理工作（有些学校由德育处负责）；总务处负责学校的财务、物资保管、维修、采购、基建、校园管理、师生保健以及生活等事项；校办工厂办公室主要是管理好学校工厂（农场），组织师生参加劳动，解决产品定型和供、产、销等问题。
据清华附小副书记、主管学校人力资源工作的王丽星介绍，段长要全权负责该年段的教育教学及科研质量；本学段聘任哪些教职工，由段长说了算；本学段教师的考核，段长具有相当大的话语权；本学段教职工的级别薪酬，段长的意见也是举足轻重。此外，段长还可以决定本学段预算内经费的使用，级别相当于副校长。
在一定程度上，段长集合了年级组长、德育副校长、教学副校长以及人力考核的部分职责，同时还拥有一定的“财权”。
但段长并不是高高在上的管理岗位，他们还是本段内的任课教师。此外，有些段长还要兼任学校某个职能部门的管理职责。
“清华附小副校级干部任‘段长’兼任学校职能‘中心’负责人的管理模式，正是附小扁平化管理得以实现的重要手段。”王丽星说，这种设置可以使各个部门之间实现有效的联系，去除由于结构复杂化而带来的信息传递的障碍，有利于学校理念“直达”教育教学一线。
如果说，“段长”是期望把中层干部放下去，那么“影子校长”的目的就是把年轻老师提起来。
从去年开始，清华附小尝试鼓励一线年轻教师担任“影子校长”。在轮岗的一个月中，行使相当于校长或副校长的管理职责，学做管理者。
每月的“影子校长”，由一位学校中层与一位一线教师组成。一线教师年龄须在35岁以下，有时会选择学校评选出的“卓越教师”担任，有时会挑选没什么经验但却很有想法的老师。
首师大初等教育学院讲师刘峻杉表示，通过对北京以及外省一些知名小学的分析发现，这些学校在组织结构方面都呈现出了一种现代化的发展趋势，甚至可以说是“很时尚”。从学校的结构图中也可以看出，其功能设置会相对复杂，而已经不是过去的简单结构。
在傅雪松眼中，段长的设置起到了校级干部下沉的作用，段长都很“接地气”。“我们既是段长，又是一线老师，因此我们最知道一线老师的喜怒哀乐，也体会得到一线老师的困惑。”
那时，李春虹刚刚从美国交流回京，就突然接到“任命”。当月，适逢几个大型会议及一个国际性论坛在校内召开，她白天要带班、上课，还要抽空到全校其他年级和班级巡视；下了班，她除了要批改作业，还要参与会场安排、灯光调试、资料分类以及课件准备与测试等繁琐的会议筹备工作。
“从旁观者到组织者，站位不同，视角就会不同。”李春虹说，“影子校长”这一个月，她学会了换位思考，体会到了作为一名管理者的各种考虑。再次回到班级，李春虹能够更深入地体会学校的办学理念。
这些年小学的发展一直在升级，包括教育理念、校园文化、教学水平、可利用的资源以及管理水平。伴随着学校规模与发展水平的提高，简单的科层机构，已经无法满足学校的发展，特别是一些处于领跑位置的小学，因此在组织架构上发生变化也成为必然。
当一个学校进入自主发展阶段，就需要盘活内部发展动力，这其中就必然涉及“分权”，即对校内管理权力的重新再分配，以便进一步优化管理。而这个优化过程，就需要对其组织结构进行重新设计，以及规章制度的建立、专业委员会的建立等等。
当然，并非所有的学校都要学习这样的管理模式。因为每所学校所处的发展阶段不同，就要匹配不同的管理模式。
可以说，在学校的组织结构中，并没有一个最好的阵型，而只有最适合的阵型。而衡量组织结构是否适合的标准，就是“有效”。
一所学校能否发展得好，能否将优秀的教育理念贯彻执行，管理方式起到了非常重要、甚至是决定性的作用。从百年前的校董事会制度，到今天的“影子校长”、“中心负责人”，清华附小的管理体制越来越“时尚”，也透露出更强烈的为教学和学生服务的特色。而这一发展过程，也正代表了中国小学管理的现代化过程，一个教育工作者反复探索、追寻教育理想和促进教育现代化的过程。
【对话】
探索未来小学的样态
新京报：对学校管理组织结构的改革发端于何处？
窦桂梅：我教了30多年书，这期间，我有一个很大的困惑，就是我头上有特别多的领导，教学组长、教务处主任、教学主任、德育主任、教学校长、德育校长、科研校长、总校长……上面千根线，下面都穿在我这班主任一个针上。另一方面，我所认同的教育观是着眼于儿童的完整发展，但过去的学校，德育归德育，教学归教学，没有一个系统联系。2010年，我做校长之后，就在思考育什么人的问题。也在这一年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》发布，倡导“建设现代学校制度”，并提出了“完善治理结构”的要求，这也要求我探索现代学校治理的机制。新京报：组织机构是与学校课程管理配套的，应该怎么改？
窦桂梅：我用的是倒逼机制，用课程整合来带动学校的变革，而首先进行的是“1+X课程”改革。在这种改革下，我们特别强调整合——学科内整合、学科间整合、课内外结合，能跨学科教学的一专多能的老师就更符合当下的需求。学科进行了整合，管理也就跟着整合。
我们首先尝试项目负责制，原来的8个部门整合成3个中心。之后，我又把年级也进行了整合，设立“段长”。段长也是“中心”的负责人，这样，学校领导就既管一个中心，又负责一个段，还要兼顾某个教学或德育的领域。经过这些改革，老师头上就只有一个领导，就是段长。再加上我们一切都倾向一线，就达到了我们让老师和学生站在学校正中央的理念。
新京报：学校现行的组织架构中，也出现了一些现代企业管理的影子。
窦桂梅：事实上，清华附小的管理也借鉴了一些企业管理之道。接任清华附小之初，学校就先着手制定自己的《办学行动纲领》。这一点，十一学校的李希贵校长给了我很大启发。行动纲领分为办学理念、教师、学生、管理素养等五个领域，成为附小的“法典”，旨在告诉教师——我们原来在哪里，现在去哪里，未来到哪里。
在管理方面，借鉴了西方企业管理的理念，比如星巴克董事长、CEO霍华德•舒尔茨的著作，《海底捞你学不会》等，我都建议全校老师学习，甚至让老师到星巴克喝咖啡，去海底捞吃饭，理解“教育就是服务”的道理。
新京报：你怎么看待你目前的组织机构改革？
窦桂梅：其实我目前所做的一个很重要的工作就是小学样态的转型。今天的小学与昨天的小学已经不同，未来的小学又将变成什么样子？我们现在所做的，就是为未来的小学转型探索。当然，这种转型的探索也是异常艰难的，对于老师以及管理者都是挑战。不过我相信，组织结构的变化，直接决定品质的变化。我们今日为百年清华附小探索的这种新的管理制度，也将为未来小学的转型提供更多借鉴。
历史回眸：从校董事会到校长负责制
教育独立作为一种思潮，萌发于“五四”之前，发展兴盛于20世纪20年代。教育独立的基本要求可大致归结为：教育经费独立、教育行政独立、教育学术和内容独立以及教育脱离宗教而独立。其中的教育行政独立，就是指由懂教育的专业人士主持教育。诞生于这一历史时期的清华附小，在学校管理上也留下了其痕迹。
成志学校（清华附小前身）创办之初，学校管理由校董事会负责。叶企孙、张子高、冯友兰、马约翰、萧公权、朱自清、杨武之、刘崇鋐、陈达、潘光旦等著名教授都曾在成志学校担任校董事会成员。
校董事会是学校最高权力机构，校长由校董事会聘任。校董事会办事务实，治学严谨。
在成志学校董事会会议记录上，能看到董事会讨论和决定的学校事务：
“一二年级完全没有课外的作业，如日记抄写多在教室内。”
“一年级抄书本格子空特别放大。”
“图画纸要放大使小儿有发挥及运用腕力的机会。”
“改作文请多留意每生的白字及话病而每人能与个个面谈则进步自多。”
时至今日，懂教育的人主持教育，演变为“教育家办学”。我国的普通中小学都采取校长负责制。
学校一般设有校长办公室、教导处、总务处、校办工厂（农场）办公室等部门。校长办公室负责处理人事、文书、档案、信访以及日常行政工作，还有校长交办的其他事务；教导处负责教学和班主任工作，对学生的思想教育的组织管理工作（有些学校由德育处负责）；总务处负责学校的财务、物资保管、维修、采购、基建、校园管理、师生保健以及生活等事项；校办工厂办公室主要是管理好学校工厂（农场），组织师生参加劳动，解决产品定型和供、产、销等问题。
同时，校长负责制不同于“一长制”，学校党的组织是学校的政治领导核心，教职工代表大会是一种民主管理的形式。校长在学校的各项工作中应主动听取党组织和教代会的意见，接受他们的监督，使三方面形成合力。
现代决策：整合管理体现文化价值引领
据清华附小副书记、主管学校人力资源工作的王丽星介绍，段长要全权负责该年段的教育教学及科研质量；本学段聘任哪些教职工，由段长说了算；本学段教师的考核，段长具有相当大的话语权；本学段教职工的级别薪酬，段长的意见也是举足轻重。此外，段长还可以决定本学段预算内经费的使用，级别相当于副校长。
在一定程度上，段长集合了年级组长、德育副校长、教学副校长以及人力考核的部分职责，同时还拥有一定的“财权”。
但段长并不是高高在上的管理岗位，他们还是本段内的任课教师。此外，有些段长还要兼任学校某个职能部门的管理职责。
“清华附小副校级干部任‘段长’兼任学校职能‘中心’负责人的管理模式，正是附小扁平化管理得以实现的重要手段。”王丽星说，这种设置可以使各个部门之间实现有效的联系，去除由于结构复杂化而带来的信息传递的障碍，有利于学校理念“直达”教育教学一线。
如果说，“段长”是期望把中层干部放下去，那么“影子校长”的目的就是把年轻老师提起来。
从去年开始，清华附小尝试鼓励一线年轻教师担任“影子校长”。在轮岗的一个月中，行使相当于校长或副校长的管理职责，学做管理者。
每月的“影子校长”，由一位学校中层与一位一线教师组成。一线教师年龄须在35岁以下，有时会选择学校评选出的“卓越教师”担任，有时会挑选没什么经验但却很有想法的老师。
首师大初等教育学院讲师刘峻杉表示，通过对北京以及外省一些知名小学的分析发现，这些学校在组织结构方面都呈现出了一种现代化的发展趋势，甚至可以说是“很时尚”。从学校的结构图中也可以看出，其功能设置会相对复杂，而已经不是过去的简单结构。
我们看到，一所百年的小学，正在构建基于课程整合的现代化教育管理模式，由学校行政管理，到课程领导，再到文化建设和价值引领，实现一种管理重心的下移与开放。
“段长不是一个官儿”
曾在清华附小CBD分校担任执行校长的傅雪松，如今是清华附小本部低年级段的“段长”，主要负责一、二年级的管理。
“段长，可不是整合两个年级的年级组长这么简单。”傅雪松说，“小校长”是学校为段长的定位。在傅雪松眼中，段长的设置起到了校级干部下沉的作用，段长都很“接地气”。“我们既是段长，又是一线老师，因此我们最知道一线老师的喜怒哀乐，也体会得到一线老师的困惑。”
同时，与过去职能部门多、每个职能部门都能给年级“派活”不同，段长可以起到一个协调与整合的作用。“这个活动适不适合本段的需要，最近的活动是不是太多，是不是和考试冲突了，一线老师是不是能适应得了……”傅雪松说，自己从没把段长当成一个“官”，而是协调关系、承担责任、与大家并肩战斗的一员，是一个整合型领导者。
让普通老师成管理者
那时，李春虹刚刚从美国交流回京，就突然接到“任命”。当月，适逢几个大型会议及一个国际性论坛在校内召开，她白天要带班、上课，还要抽空到全校其他年级和班级巡视；下了班，她除了要批改作业，还要参与会场安排、灯光调试、资料分类以及课件准备与测试等繁琐的会议筹备工作。
“从旁观者到组织者，站位不同，视角就会不同。”李春虹说，“影子校长”这一个月，她学会了换位思考，体会到了作为一名管理者的各种考虑。再次回到班级，李春虹能够更深入地体会学校的办学理念。
“影子校长”让普通老师成管理者，让每一位老师都成为学校的发动机，激发了普通教师的主动性、自觉性、创造性。
“有效”是衡量组织结构的标准
●刘峻杉，首师大初等教育学院讲师，曾经对清华附小等很多国内知名小学的组织结构管理进行研究
研究显示，在过去的10年里，学校的组织结构都呈现出一种从简单到复杂的发展，而这其中，比较明显的是小学。这些年小学的发展一直在升级，包括教育理念、校园文化、教学水平、可利用的资源以及管理水平。伴随着学校规模与发展水平的提高，简单的科层机构，已经无法满足学校的发展，特别是一些处于领跑位置的小学，因此在组织架构上发生变化也成为必然。
当一个学校进入自主发展阶段，就需要盘活内部发展动力，这其中就必然涉及“分权”，即对校内管理权力的重新再分配，以便进一步优化管理。而这个优化过程，就需要对其组织结构进行重新设计，以及规章制度的建立、专业委员会的建立等等。
当然，并非所有的学校都要学习这样的管理模式。因为每所学校所处的发展阶段不同，就要匹配不同的管理模式。
可以说，在学校的组织结构中，并没有一个最好的阵型，而只有最适合的阵型。而衡量组织结构是否适合的标准，就是“有效”。
